Четверо из них, один я. Я почувствовал некоторое тепло, когда они уставились на меня, ища ответы. От каждой компании было по два представителя.

Их желание объединиться было само собой разумеющимся. <Их желание объединиться возникло в результате разговора между двумя владельцами на свадьбе, состоявшейся тремя месяцами ранее. Или, возможно, лучше назвать это браком по расчету. Обе компании устали избивать друг друга, претендовать на лучших сотрудников и красть друг у друга счета. Но может ли случайный разговор на свадьбе стать зарождением чего-то столь значительного? Как объединить две компании, которые на протяжении многих лет были ярыми конкурентами?

Они были ярыми конкурентами на протяжении многих лет?

Они были разочарованы, когда поняли, что это принесло больше вопросов, чем ответов. Каждая компания была представлена владельцем и главным консультантом, все имена, используемые здесь и далее, не являются реальными. Посредничество в слиянии в первую очередь требует оценки стоимости обеих компаний. Я понял, что добиться оценки по обоюдному согласию будет непросто. Второй проблемой при посредничестве в этом слиянии было то, как справиться с обязательствами каждой компании.

Способ работы с кредиторской задолженностью отличается от способа работы с долгосрочным кредитом с переменной процентной ставкой. Обычно самый простой ответ - вычесть текущую стоимость долгосрочного долга из стоимости акций, обмененных для создания слияния, но игнорирование краткосрочного долга при оценке может создать определенную несправедливость в окончательном решении.

Я не испытывал оптимизма по поводу того, что этот вопрос будет легко решить. Третьей сложностью, опосредующей это слияние, было неявное предположение, что у директоров каждой компании останется работа. Но какая работа? Перед кем отчитываться? За что отвечать? Я редко встречал предложение о слиянии, когда директора, ведущие переговоры о сделке, планировали покинуть бизнес после слияния. Дело в том, что распределение ролей после слияния было проблемой гигантских масштабов.

Последней, но не менее важной задачей представляется интеграция двух культур в одну хорошо функционирующую организацию. На тему культурной интеграции написаны книги, известным примером является колоссальный провал слияния компаний Daimler Benz и Chrysler.

Они были не единственными, кому удалось интегрировать две культуры.

Это считалось слиянием 20-го века. Так было до тех пор, пока в дело не вмешались люди. Немецкая компания придерживалась герметичного, иерархического подхода, в то время как американская компания придерживалась предпринимательского, рискованного подхода.

Пока я проводил директоров компаний А и Б по этим четырем проблемам, я видел, как их лица становились все более озабоченными, откровенно говоря, даже несколько раздраженными. Некоторые в зале, вероятно, даже подумали, что он пытается опошлить всю идею.

Некоторые из них даже подумали, что он пытается опошлить всю идею.

Так что, рассматривая реальное слияние, с самого начала вынесите на стол трудные вопросы. Он обладает обширным корпоративным и деловым опытом, что делает его одним из наиболее востребованных консультантов по вопросам перехода бизнеса в штате Теннесси.


Навигация

thoughts on “”

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *